——以深圳市光明區(qū)為例

文丨吳聰麗 謝宇航 吳本清

人民健康是民族昌盛和國家富強的重要標志。習近平總書記在 2016 年全國衛(wèi)生與健康大會強調(diào)，要把人民健康放在優(yōu)先發(fā)展的戰(zhàn)略地位，推進健康中國建設，使我國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)的發(fā)展踏上“治病為中心”開始向“人民健康為中心”的醫(yī)改新征程。

2015 年 9 月 8 日，國務院辦公廳印發(fā)《關于推進分級診療制度建設的指導意見》指出，建立分級診療制度，是合理配置醫(yī)療資源、促進基本醫(yī)療衛(wèi)生服務均等化的重要舉措，對于促進醫(yī)藥衛(wèi)生事業(yè)長遠健康發(fā)展、提高人民健康水平、保障和改善民生具有重要意義。2022 年 7 月 20 日，廣東省人民政府辦公廳印發(fā)《關于印發(fā)廣東省緊密型縣域醫(yī)療衛(wèi)生共同體高質(zhì)量發(fā)展行動方案（2022-2025）的通知》，提出推動全省緊密型縣域醫(yī)療衛(wèi)生共同體高質(zhì)量發(fā)展，構建更加優(yōu)質(zhì)高效的縣域醫(yī)療衛(wèi)生服務體系，更好滿足人民群眾健康需求 。2023 年 1 月29 日，國家衛(wèi)生健康委印發(fā)《關于開展緊密型城市醫(yī)療集團建設試點工作的通知》，決定在全國開展緊密型城市醫(yī)療集團建設試點 。

無論是城市緊密型醫(yī)療集團還是縣域醫(yī)共體建設，目標在于推動優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源擴容和下沉，同時通過醫(yī)保支付方式改革引導病人分級就診，在農(nóng)村實現(xiàn)“小病不出鄉(xiāng)鎮(zhèn)、大病不出縣城”，在城市實現(xiàn)“小病在社區(qū)、大病在醫(yī)院”，建立規(guī)范的雙向轉(zhuǎn)診體系，解決人民群眾看病難的問題。本文以深圳市光明區(qū)醫(yī)療集團改革為例，總結緊密型城市醫(yī)療集團建設經(jīng)驗，旨在對全國城市醫(yī)改有所裨益。

一、深圳市醫(yī)療集團改革歷程

2016 年，深圳市全面推動醫(yī)療集團改革，以三級醫(yī)院為龍頭，以“院辦院管”社區(qū)健康服務中心（簡稱社康中心）為網(wǎng)底建設緊密型醫(yī)療集團，構建優(yōu)質(zhì)高效的醫(yī)療衛(wèi)生服務體系?！霸恨k院管”是指舉辦醫(yī)院對下屬的社康健中心實行院部和社康中心人財物一體化管理。“院辦院管”模式對于加強較為薄弱的基層衛(wèi)生服務體系建設起到很好推動作用，為社區(qū)健康服務提供成熟的業(yè)務管理和后勤保障等?！霸恨k院管”成為深圳市社區(qū)健康服務的基本模式。2023 年國家衛(wèi)生健康委決定在全國開展緊密型城市醫(yī)療集團建設試點，確定了包含深圳市在內(nèi)的 81 個緊密型城市醫(yī)療集團建設試點城市（地級市和直轄市的區(qū)）。

深圳市社區(qū)健康服務始于 1996 年，目前，全市已建成 800 余家社區(qū)健康服務中心，基本形成了方便、廉價、高效、數(shù)字化和一體化管理的全市性網(wǎng)絡，成功搭建基本醫(yī)療和基本公共衛(wèi)生服務的平臺，居民對深圳市社區(qū)健康服務的信任度和滿意度逐年提高。2004 年曾以全國第一名的成績獲得“全國社區(qū)衛(wèi)生服務示范區(qū)”稱號，并于 2006 年掛牌成立全市第一家社區(qū)健康服務管理中心，在“院辦院管”體制下，建立相對獨立的社區(qū)健康服務管理機制，為全市社康管理改革提供了借鑒和藍本。2014 年，光明區(qū)在全市率先推進家庭病床服務改革，建立全市首家公立社區(qū)醫(yī)養(yǎng)結合護理院，為豐富社康服務內(nèi)涵，滿足老年慢性病患者的醫(yī)養(yǎng)需求做出積極貢獻。

2017 年，光明區(qū)根據(jù)“保基本、強基層、建機制”的原則啟動醫(yī)聯(lián)體建設工作，全面推進緊密型醫(yī)療集團建設，優(yōu)化區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源配置，有效整合兩家公立區(qū)屬醫(yī)院和 38 家社康的醫(yī)療資源，在深圳市首推醫(yī)療集團黨委領導下的院長負責制。

二、深圳市光明區(qū)緊密型醫(yī)療集團改革探索

（一）改革瓶頸與困難

醫(yī)院與社康信息化建設未實現(xiàn)互聯(lián)互通。2019年 4 月 12 日國家衛(wèi)生健康委發(fā)布《關于印發(fā)全國基層醫(yī)療衛(wèi)生機構信息化建設標準與規(guī)范（試行）的通知》，促進和規(guī)范全國基層醫(yī)療衛(wèi)生機構信息化建設與應用 [8]。光明區(qū)醫(yī)療衛(wèi)生信息化建設相對滯后，集團化建設之初醫(yī)院和社康中心醫(yī)療業(yè)務未實現(xiàn)互聯(lián)互通，影響雙向轉(zhuǎn)診效率。集團內(nèi)部績效分配方案未能有效調(diào)動積極性。

醫(yī)院整體績效分配方案中對雙向轉(zhuǎn)診激勵不足，專家下社康中心出診積極積性不高。同時對社康績效實行總控制，社康平均績效只能低于或等于醫(yī)院績效。由于社康績效總量不變，只能是社康中心之間服務數(shù)量與質(zhì)量的競爭。此外，社康中心和家庭醫(yī)生團隊缺乏應有的自主權，未能充分調(diào)動社康工作人員的積極性。集團內(nèi)院部和社康中心人員流動不暢。

一是醫(yī)院與社康醫(yī)護人員交流機制不完善，人員相對固化，醫(yī)院與社康醫(yī)護人員交流較少，主要以業(yè)務授課培訓為主，社康醫(yī)護人員在?？撇》N診治方面缺乏臨床經(jīng)驗，而院本部醫(yī)護人員缺乏全科醫(yī)學思維，導致醫(yī)院與社康醫(yī)護人員凝聚力與認同感不足。

二是醫(yī)護人員調(diào)配不暢，導致人力成本增高。社康中心人力資源由社管中心統(tǒng)籌，各社康自行調(diào)整人員排班、工作安排等事宜。由于各個社康間人員安排相對獨立，而業(yè)務量飽和的社康對人力資源需求往往更高，導致相同崗位上的醫(yī)護人員工作量不均衡，未形成合理的醫(yī)護人員集中調(diào)配機制。

基本公共衛(wèi)生服務投入及人員配備不足。由于基層醫(yī)療衛(wèi)生人員特別是公共衛(wèi)生專業(yè)人員配備不足，社康中心的國家基本公共衛(wèi)生服務項目執(zhí)行和督導等工作力不從心，內(nèi)涵建設滯后，影響推進“國家示范社區(qū)衛(wèi)生服務中心”“優(yōu)質(zhì)服務基層行”建設等工作。

醫(yī)保支付方式改革未發(fā)揮預期效用。雖然醫(yī)院與醫(yī)保部門已經(jīng)簽訂醫(yī)保支付方式改革的協(xié)議，但是醫(yī)院從“保疾病”到“保健康”的轉(zhuǎn)變并不明顯。因在集團內(nèi)未建立簽約、防病、治病相應的績效分配體系，導致全科醫(yī)生、專科醫(yī)生所認識和感受到，簽約居民身體健康、少生病少住院醫(yī)院就越受益之間的直接關系，均未被改革和發(fā)展的方向還不明確。因此，醫(yī)保支付方式改革所應起到的“促進醫(yī)院主動下沉資源做強社康中心，社康中心形成健康促進長效機制”的效用并不明顯。社康中心分級分類發(fā)展不明確。

目前社康中心之間發(fā)展并不平衡，日門診量多的社康中心可達 800 人次，少的僅 20 人次，但向居民提供的服務項目卻一樣。要保證依法執(zhí)業(yè)的需求，做到相同的人員配備，導致服務人次少的社康中心人力成本較高。實現(xiàn)各社康中心分級分類發(fā)展，對服務項目、服務模式等進行調(diào)整，提高運行效率，降低人力成本迫在眉睫。

（二）改革舉措

2020 年，深圳光明區(qū)人民醫(yī)院醫(yī)療集團通過強化構建“兩融合、一協(xié)同”（醫(yī)院與社康機構融合發(fā)展、醫(yī)療與預防融合發(fā)展、全科與?？茀f(xié)同）打通信息壁壘，進行系列整改提升措施，取得明顯成效。

打通信息壁壘，持續(xù)優(yōu)化雙向轉(zhuǎn)診。讓群眾愿意就近看病，關鍵在于以患者為中心建立雙向轉(zhuǎn)診機制，讓大病及時上轉(zhuǎn)，不耽誤病情，病情穩(wěn)定后，迅速下轉(zhuǎn)，方便患者工作生活。光明區(qū)人民醫(yī)院多次修訂院內(nèi)雙向轉(zhuǎn)診實施方案，通過建立考核和激勵機制，形成醫(yī)院—社康—體化運營的雙向轉(zhuǎn)診體系，實現(xiàn)了“一鍵轉(zhuǎn)診”快捷方式，將醫(yī)院?？铺栐磧?yōu)先配置給社區(qū)衛(wèi)生健康服務機構和全科醫(yī)生使用，家庭醫(yī)生服務團隊可以直接通過系統(tǒng)將患者上轉(zhuǎn)至醫(yī)院相應科室，對上轉(zhuǎn)患者實行全科醫(yī)生負責制，上轉(zhuǎn)患者優(yōu)先預約、優(yōu)先診療、優(yōu)先檢查、優(yōu)先住院，并對上轉(zhuǎn)病人的住院治療情況進行跟蹤。

集團內(nèi)兩套績效分配方案，充分調(diào)動全員積極性?？冃Х峙淙Q于“干了多少”和“干得好不好”，即服務數(shù)量和服務質(zhì)量。將服務流程分解成多個工序，根據(jù)投入人員數(shù)量和耗費時間成本賦予每個工序工作當量，確定工作當量對應的績效金額。服務提供人員每完成一道工序便可精確計算自己可獲得的月數(shù)量績效，結合月底質(zhì)量控制結果即可確定月質(zhì)量績效。采用了智能質(zhì)控系統(tǒng)實時發(fā)現(xiàn)服務不規(guī)范性，避免服務人員在海量的健康檔案與服務記錄中人工查詢的負擔；優(yōu)化后的診療系統(tǒng)可自動統(tǒng)計各家社康的每位員工完成公共衛(wèi)生服務工序的數(shù)量，還可在次日一一自動發(fā)送短信回訪滿意情況，上述工具大大縮短和簡化了質(zhì)控時長和績效分配，院本部則建立了以價值系數(shù)為核心標化工作量，強調(diào)以解決疑難危急重癥為導向，既重數(shù)量更重質(zhì)量的綜合目標考核方案。

加大公共衛(wèi)生服務投入，促進基本公共衛(wèi)生服務提質(zhì)增效。爭取政府財政支持和內(nèi)部績效分配傾斜，推動基本公共衛(wèi)生落地見效。充分考慮各社康對應社區(qū)的人口數(shù)、老年數(shù)、健康管理數(shù)量等因素，并賦予權重，分別設定各社康年 / 月服務數(shù)量目標，統(tǒng)一確定各社康的質(zhì)量和滿意度目標，通過兩輪意見征詢確定最終服務目標。促進社康提供預約式公共衛(wèi)生服務，避免忙閑不均和扎堆服務的情況。服務的均等化取決于細節(jié)的標準化，社管中心將每一次服務視為一個產(chǎn)品生產(chǎn)，嚴格按照流程和工序進行，確保居民的感受度和體驗感，促進服務均等化，除國家要求的結果指標外，每個項目均增加了 3-6 個過程指標，平均每個月至少有 40 個指標納入質(zhì)量控制，促進每項服務以目標為導向開展工作。

推動優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源下沉，建立集團內(nèi)部科學的人力資源調(diào)配機制。通過專家下社康及遠程會診等形式，實現(xiàn)專家資源下沉社區(qū)，專家門診常態(tài)化，保證區(qū)域社康每周固定有專家下社康坐診，醫(yī)院副高以上職稱的醫(yī)師入駐各社區(qū)健康服務中心，開設專家門診，推廣適宜技術，對社區(qū)健康服務中心的醫(yī)生開展業(yè)務指導，加強醫(yī)院與社康的技術合作和全科醫(yī)生與專科醫(yī)生之間的有效交流，從臨床治療延伸到健康管理，讓居民在家門口就能享受優(yōu)質(zhì)醫(yī)療服務。

（三）改革成效

建立了高效的雙向轉(zhuǎn)診體系，基本實現(xiàn)“小病不出社康、大病不出醫(yī)院”。近三年，通過醫(yī)療衛(wèi)生工作重心不斷下移，有效促進光明區(qū)群眾科學合理就醫(yī)，通過雙向轉(zhuǎn)診體系的建立和動態(tài)優(yōu)化，2022 年院部和社康上轉(zhuǎn) 177712 人次，下轉(zhuǎn) 47851 人次，上轉(zhuǎn)病人從 2019 年的 22 萬人次逐步減少到 2022 年的 17 萬余人次，下轉(zhuǎn)病人從2019 年的 5 人次增長至 2022 年的 4 萬余人次，上轉(zhuǎn)人次逐年減少，下轉(zhuǎn)人次逐年增長，社康轉(zhuǎn)得上，接得住，分級診療制度趨向成熟，形成具有“光明”特色的雙向轉(zhuǎn)診閉環(huán)管理模式。

基本公共衛(wèi)生服務量效齊升，居民滿意度不斷提高。

一是服務數(shù)量顯著提升。在人均基本公共衛(wèi)生經(jīng)費補助標準未變的情況下，服務數(shù)量大幅增長。居民健康檔案人數(shù)從 2019 年的 576 469 份到2021 年增長為 1131558 份，65 歲以上老年人體檢人數(shù)從 2019 年的 5131 人到 2021 年增長為 13395人，高血壓患者健康管理人數(shù)從 16469 人增長為34592 人，2 型糖尿病患者健康管理人數(shù)從 4911人增長為 12350 人，每人每月創(chuàng)造的工作當量從1937 增長為 3127。2022 年，深圳市光明區(qū)居民65 歲以上老年人體檢人數(shù) 17209 人次，老年人健康管理率 80.79%；2022 年篩查 56 萬名 18 歲以上成年人血壓和 28 萬名 35 歲以上成年人血糖，目前管理全區(qū) 4 萬余名高血壓患者和 1.6 萬余名 2 型糖尿病患者。

二是服務質(zhì)量明顯改善。在服務人群的覆蓋面不斷擴大的同時服務質(zhì)量也明顯提升。完成難度最大的項目均呈不同程度的提升。2019年至 2021 年 0-3 歲兒童系統(tǒng)管理率從 63.2% 增長為 97.4%，65 歲以上老年人健康管理率從 43.9%增長為 82.5%，高血壓患者規(guī)范管理率從 30% 增長為 75.7%，2 型糖尿病患者規(guī)范管理率從 20%增長為 68.7%，居民健康素養(yǎng)水平已從 2019 年的21% 快速提升至 2022 年 53.68% 。

三是居民知曉率和滿意度不斷提高。市衛(wèi)健委組織第三方隨機開展?jié)M意度調(diào)查結果顯示，光明區(qū)居民對基本公衛(wèi)衛(wèi)生服務的知曉率和滿意度均有提升，其中，知曉率從 2019 年的 73% 到 2021 年提升到 92%，遠高于全市 77% 的平均水平，光明區(qū)居民對基本公共衛(wèi)生服務的滿意度從 2019 年的 84.0% 提升至 2022年的 91.39%，目前對社康服務滿意率達 93% 。

四是不斷擴大區(qū)內(nèi)受益人群。光明區(qū)加強慢病管理，兒童疫苗針對性傳染病發(fā)病率下降 30%。篩查出“五癌”和女性“兩癌”異常 4285 例，避免了上千個家庭大病突起，因病致（返）貧。全區(qū)惡性腫瘤發(fā)病率也持續(xù)降低，惡性腫瘤患者平均死亡年齡降低 8% 。

三、進一步打動緊密型城市醫(yī)療集團改革的若干思考

如何推進緊密型醫(yī)聯(lián)體建設，是堅持新時代衛(wèi)生與健康工作方針、推動基層衛(wèi)生健康體系高質(zhì)量發(fā)展的重要課題。為鞏固分級診療制度建設成效，加快完善分級診療體系，推進網(wǎng)格化布局建設緊密型城市醫(yī)療集團，不斷滿足人民群眾全生命周期衛(wèi)生健康服務需要，是深圳醫(yī)改先行示范的重要使命。結合光明區(qū)醫(yī)療集團建設經(jīng)驗，對照國家試點城市的要求，可以從以下幾方面繼續(xù)深化改革。

（一）健全管理架構、科學布局社康中心

制定章程、完善議事規(guī)則和管理制度，落實黨對緊密型城市醫(yī)療集團的全面領導，建立內(nèi)部管理架構 。根據(jù)地緣關系、人口分布、疾病譜、醫(yī)療資源現(xiàn)狀等因素，規(guī)劃覆蓋轄區(qū)內(nèi)所有常住人口的若干網(wǎng)格 ，在光明區(qū)內(nèi)建立以三級甲等綜合醫(yī)院光明區(qū)人民醫(yī)院緊密型城市醫(yī)療集團龍頭，社康中心為網(wǎng)底的醫(yī)療服務體系，按照“人口 10 萬以上、均衡資源分布”的原則，依托城市更新項目和購置方式，在各個街道建設 1-2 個區(qū)域一類社康中心。建立 1+N 區(qū)域社康中心發(fā)展模式（1 家區(qū)域社康中心 +N 個社康中心） ，N 個社康中心為區(qū)域社康中心的“派出”機構，給予區(qū)域社康中心享有人財物相對獨立統(tǒng)一的管理權與經(jīng)營權等 [11]，未來實現(xiàn) 2-3 萬人員布局一個社康中心，至“十四五”規(guī)劃末社康中心達到 66 家。

（二）完善集團內(nèi)部人財物一體化管理

統(tǒng)籌設置醫(yī)務、院感、護理、藥事、公共衛(wèi)生等管理部門，負責對醫(yī)療質(zhì)量安全、醫(yī)院感染控制、病案質(zhì)量、藥品目錄、處方流轉(zhuǎn)、雙向轉(zhuǎn)診、疾病預防控制等方面的一體化管理 [12]。將社管中心及下屬社康相關職能交由院本部對應職能科室垂直管理，如全科診療、家庭醫(yī)生簽約服務回歸醫(yī)務部，社區(qū)護理回歸護理部。醫(yī)院與社康統(tǒng)籌管理，社管中心發(fā)揮基本公衛(wèi)督導及考核質(zhì)控等作用，醫(yī)院與社康實行同質(zhì)化、垂直化管理。緊密型城市醫(yī)療集團內(nèi)實施運營一體化管理，提升運營管理效率。建立“區(qū)衛(wèi)生健康局—醫(yī)院集團—區(qū)域社康中心”三級督導考核體系，按層級開展月督導、季督導、年督導，形成質(zhì)量持續(xù)改進提升的 PDCA 閉環(huán)。

區(qū)域社康對所在街道及周邊社康實行統(tǒng)籌管理，發(fā)揮基本醫(yī)療、基本公衛(wèi)業(yè)務指導作用。對區(qū)域內(nèi)的社康績效考核設立獎罰“連坐”機制，促進轄區(qū)內(nèi)社康機構互幫互助、共同進步。醫(yī)療集團內(nèi)人員實施統(tǒng)一招聘、統(tǒng)一考核、統(tǒng)籌使用，充分落實緊密型城市醫(yī)療集團在內(nèi)設機構、崗位設置、職稱聘任、選拔任用、內(nèi)部績效分配等方面的自主權 。

明確機制保障集團內(nèi)基層醫(yī)療衛(wèi)生機構用人需要。根據(jù)全院醫(yī)務人員居民地址和家庭醫(yī)生管理網(wǎng)格，將全院醫(yī)務人員納入了家庭醫(yī)生團隊，確保每個專科至少有一名醫(yī)生加入社康家庭醫(yī)生團隊。同時，每個社康機構可以根據(jù)據(jù)社區(qū)居民主要健康需求挖掘特色項目，并與醫(yī)院?？七M行共建，打造?？铺厣缈抵行摹＝y(tǒng)籌緊密型城市醫(yī)療集團運營管理、財務管理、預算管理、會計核算、成本管理、格管理、資產(chǎn)管理會計監(jiān)督和內(nèi)部控制工作。加強緊密型城市醫(yī)療集團內(nèi)部審計工作。統(tǒng)一藥品、耗材、大型設備管理平臺，逐步實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)資源共享 。

（三）強化家庭醫(yī)生簽約服務，加強信息化平臺建設

全面推進醫(yī)療衛(wèi)生信息化平臺建設，搭建全民健康信息平臺、基本公共衛(wèi)生服務智能化績效評價系統(tǒng)、醫(yī)防融合全專協(xié)同平臺、網(wǎng)格重點人群精細化管理系統(tǒng)、遠程醫(yī)療平臺等一系列智能系統(tǒng)及平臺，為緊密型醫(yī)療衛(wèi)生服務體建設打下了堅實的基礎。依托高效的信息化平臺，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，管理數(shù)據(jù)后臺一鍵抓取、簡化預約及轉(zhuǎn)診流程，摸清服務底數(shù)。依托上述，根據(jù)光明區(qū)網(wǎng)格化布局情況，建設和整合區(qū)級信息系統(tǒng)，推動緊密型城市醫(yī)療集團管理、醫(yī)療、患者信息安全有效地互聯(lián)互通，探索建立智慧醫(yī)聯(lián)體。

一是促進各個醫(yī)療衛(wèi)生機構之間實現(xiàn)信息互聯(lián)互通。加快建設疾病預防、臨床診療、健康管理、行業(yè)監(jiān)管等主題數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)醫(yī)療數(shù)據(jù)分類歸集有效整合，形成衛(wèi)生健康域數(shù)據(jù)資產(chǎn)體系。

二是建設醫(yī)院醫(yī)療衛(wèi)生等行業(yè)多元化綜合監(jiān)管及輔助決策平臺，實現(xiàn)對衛(wèi)生健康服務績效考核各項指標及任務實施情況動態(tài)監(jiān)測和管控，提高醫(yī)療衛(wèi)生行業(yè)綜合管理水平。

三是依托全員人口、健康檔案、電子病歷三大基礎數(shù)據(jù)庫建立全民健康信息平臺，提供醫(yī)療衛(wèi)生機構之間的信息共享服務和業(yè)務協(xié)同服務，實現(xiàn)在線預約、智能預診分診、檢驗檢查結果通知、移動支付、在線票據(jù)等醫(yī)療衛(wèi)生相關業(yè)務“一網(wǎng)通辦”，改善群眾就醫(yī)體驗。

（四）建立緊密高效的社衛(wèi)聯(lián)動機制，推動醫(yī)院與社康“窗口”融合

一是簡化上轉(zhuǎn)，醫(yī)院通過信息化系統(tǒng)的統(tǒng)一，實現(xiàn)流程優(yōu)化，在社康中心即可完成住院前的所有環(huán)節(jié)。

二是精確下轉(zhuǎn)，通過信息化實現(xiàn)住院信息與網(wǎng)格地址精確匹配，將患者直接轉(zhuǎn)回鄰近的或已簽約的社康。完善社區(qū)與社康之間緊密、協(xié)同、高效的聯(lián)動機制，明確各級部門職責，充分發(fā)揮街道與社區(qū)管理職能。聚焦公共衛(wèi)生委員會各項具體職責要求，持續(xù)深化其與社康、物業(yè)服務企業(yè)等其他社區(qū)組織的各項協(xié)調(diào)聯(lián)動機制，做到及時響應、多措并舉、群策群力、聯(lián)合出動。加大公共衛(wèi)生類社區(qū)社會組織培育力度，充分挖掘整合社區(qū)公共衛(wèi)生人才資源，組建社區(qū)公共衛(wèi)生專業(yè)志愿服務隊伍，提高公共衛(wèi)生委員會社會動員能力。

（五）提升社康服務能力 激發(fā)社康中心活力

除共享優(yōu)質(zhì)醫(yī)療資源，解決社康設備、藥品等問題外，還要加大對社康用房經(jīng)費的投入，確保社康中心合理布局。按照相關標準，為區(qū)域社康中心配齊全科醫(yī)生和公衛(wèi)醫(yī)生，通過勞務派遣等方式配備家庭醫(yī)生助理。所有全科醫(yī)生每年需到醫(yī)院本部呼吸科、心內(nèi)科、內(nèi)分泌科、兒科等進行住院進修或培訓，提高診療能力，增強全科?？苹?。社管中心要規(guī)范社康服務管理標準與流程，提升整體運營水平，夯實分級診療基礎。同時推進醫(yī)衛(wèi)融合，區(qū)公共衛(wèi)生資源的下一步下沉社康中心。同時，力爭同工同績同酬，激發(fā)社康中心活力。

一是加大政府投入，保障社康中心的公益性質(zhì)。

二是開拓創(chuàng)新，深化社康績效工資制度改革。實行“一類供給、二類管理”，允許社康實行公益一類財政供給、公益二類事業(yè)單位管理，允許社康通過多提供優(yōu)質(zhì)服務實現(xiàn)收支盈余，用于發(fā)放社康人員獎勵，允許醫(yī)保結余部分用于發(fā)放家庭醫(yī)生簽約服務團隊的獎勵性績效工資。探索社康員工全員年薪制和全員同工同績同酬制度，最大限度激發(fā)員工積極性。